НЕФАЗ не робкого десятка

Тридцать пять лет назад, 11 октября 1977 года, с конвейера Нефтекамского автозавода сошли первые автосамосвалы «КАМАЗ-5511». За эти годы на предприятии произошла масса событий. Был период, когда многие думали, что завод не выживет. О дне вчерашнем и дне сегодняшнем — беседа с генеральным директором ОАО «НЕФАЗ» Раифом Маликовым.

— Раиф Салихович, получается, вы — участник всех исторических событий завода?

— Я начал работать на заводе в мае 1977 года, когда были собраны десять самых первых самосвалов. Тогда стали образовываться цеха, завозили оборудование, станки, параллельно создавали и конструкцию, и технологию производства. Специалистов готовых не было, опыта никакого, это же было первое машиностроительное предприятие в городе. Заводская территория еще не обустроена, вместо асфальта — грязь и колдобины, много тяжелого ручного труда, времени не хватало, работали сутками. Молодым обязательно нужно знать и помнить, в каких условия и как самоотверженно трудились люди в те годы. Оглядываюсь на эти 35 лет и спрашиваю себя: когда было легче, когда было труднее? И отвечаю: легко не было никогда. Сдали завод в эксплуатацию, заработал конвейер. Сразу была поставлена государственная задача — 40 тысяч машин в год! Напряжение неимоверное. В эти сложнейшие годы работники завода проявляли героизм, порой выпуская за сутки по 200 с лишним автомобилей. Это тоже было непросто.

Потом девяностые, рыночная экономика. Что это такое, никто не знал. Заказов нет, работы нет, зарплаты нет. Как найти свою нишу на рынке, как обеспечить производство, как не растерять коллектив? Труднее всего, когда нет четких целей и четких задач.

Сегодня тоже очень непростое время. Необходимо инвестировать серьезные средства в передовые технологии, современное оборудование, балансировать на ранке автотехники, находить новых потребителей. Так что трудностей хватает всегда.

— Вспомним 1998-й: 13 самосвалов в год вместо проектных 40 тысяч, огромное долговое бремя. Ваша первая реакция после того, как вам предложили возглавить завод? Долго раздумывали? Главный аргумент, подтолкнувший к тому, чтобы согласиться?

— Моя кандидатура была предложена правлением завода, ее рассмотрели наши главные акционеры и утвердили. К тому времени я отработал на предприятии больше 20 лет, отлично знал потенциал производства и коллектива. И понимал: еще немного — и спасти завод будет невозможно. Раздумывать было некогда, надо было принимать энергичные меры. Именно тогда мы решили, что монопроизводство — не наш путь. Первое, что я предпринял на посту генерального директора — вместе с командой разработал программу, состоявшую из девятнадцати пунктов, каждый из которых поэтапно вывел завод к диверсификации. Все пункты этой программы выполнены. Теперь НЕФАЗ производит специальные надстройки на шасси автомобилей, пассажирские автобусы, емкостно-наливную технику, бортовые прицепы и полуприцепы, сельхозтехнику, запасные части.

— Диверсификация, расширение модельного ряда, рост объемов производства — обо всем этом много написано статей и показано сюжетов. Что осталось за кадром — какие судьбоносные для завода встречи, переговоры? Каких усилий стоило в конце 90-х убедить партнеров продолжать работать с предприятием, долги которого вдвое превышали его годовой оборот?

— Сегодня завод входит в группу ОАО «КАМАЗ», его доля в уставном капитале 50,02%, доля республики — 28,5%. Но было время, когда доля республики составляла 37%, а КАМАЗа — 36%. Нас поддержало правительство, был произведен выпуск дополнительных акций. В сложные времена только благодаря этой поддержке завод начал работать. Мы реструктуризировали долги по налогам. И начали работу как бы с чистого листа.

Помню, как приехала на завод правительственная комиссия, в тот самый корпус, в котором сейчас размещено производство автобусов. На том месте фактически было болото, у корпуса нет крыши, комиссия бродила внутри, не понимая, как можно делать смелые заявления о таком мощном старте. Но наше решение было подкреплено опытом — мы проехали всю Европу, были на всех основных заводах по производству автобусов. Мы знали, что и как надо делать. И сделали.

Помню, как 6 декабря 2000 года мы ждали руководство республики, чтобы протестировать опытный образец автобуса. Представьте, 40 градусов мороза, мы все волнуемся, накануне только завершили работу над первой моделью. И вдруг генеральный директор КАМАЗа Иван Костин садится за руль автобуса и уезжает с территории. Это была немая сцена — мы все замерли. А если автобус на морозе заглохнет? Но он вернулся и сказал нам, что автобус отличный. Это было началом пути.

Корпус-то мы достроили, но необходимо было покупать современный окрасочный комплекс. Я обратился к руководству республики с просьбой направить заводу 150 млн рублей, пообещал вернуть долг сотней автобусов. Решение правительства было положительным. Окрасочный комплекс мы купили такой, как на заводе Mercedes в Европе. За год поставили для республики 100 автобусов.

В Башкортостан приезжало руководство Татарстана, мы добились их согласия на поставку 100 наших автобусов в счет долга КАМАЗу. Так постепенно рассчитались с долгами и пошли в другие регионы.

То, что случилось с нами, можно смело назвать феноменом. Мы занялись производством цистерн для перевозки нефтепродуктов и заняли 30 процентов рынка страны. Развили производство бортовых прицепов и полуприцепов, тоже с нуля, и завоевали 9 процентов рынка с учетом импорта. Когда приняли решение производить пассажирские автобусы, это не вызывало у окружающих ничего, кроме усмешки. Проект был очень рискованным, уже сейчас, по прошествии времени, я это понимаю, ведь мы на пустом месте создали успешное производство. Это пример той ситуации, которая может закончиться хорошо только один раз. И нам повезло.

— В чем именно?

— Рынок пассажирских автобусов — это не рынок коммерческой продажи. Решение о сотрудничестве принимается не с учетом выгоды или качества предлагаемого товара, а согласно подчас консервативным принципам глав регионов. Последнее слово всегда остается за губернатором или главой администрации, и 80 процентов сделок связаны с действующей властью. Повторюсь, что такой подход крайне консервативен, и предлагать покупать автобусы «НЕФАЗ», о которых никто ничего не знает, означало предлагать воздух. Но мы выбрали удачную стратегию — начали с создания мощностей с применением передовых технологий. Планка сразу была высокая.

— Расскажите, как вы это делали?

— Сначала вошли в Кемеровскую область. Аман Тулеев — очень социально ориентированный губернатор. Он лично вручал каждому водителю ключи от наших автобусов. Это была целая церемония. Сейчас в Кемеровской области порядка 1,2 тысячи нефазовских автобусов. Он даже вручил мне орден «За заслуги перед Кемеровской областью».

Шаг за шагом мы покоряли страну. Удмуртию, например, получилось уговорить перейти на нефазовский автобус не сразу, руководство региона сопротивлялось. Я объяснял, что модели, которые они покупали до нас, — это как «шестерка» по сравнению с «десяткой». Что мы производим модели автобусов совершенно другого уровня. Мы выполнили все их специальные требования.

Дальше был сложный этап — вхождение в Екатеринбург. Мы наладили отношения с транспортниками, а руководитель их муниципального предприятия стал нашим союзником, когда увидел, какими технологиями мы пользуемся при производстве. Дальше — Омск, Нижний Новгород, Санкт-Петербург. Нас признали в России, и сейчас мы принимаем участие во всех значимых тендерах.

Бренд «НЕФАЗ» знаком и президенту России. Я сам показывал ему туристические, междугородные автобусы, произведенные с учетом всех требований и европейских стандартов. С 2007 года мы выпускаем их совместно с нидерландской корпорацией VDL. Когда он осматривал эти модели, то разговаривал с вице-президентом корпорации Маринусом Фармеленом. Владимир Путин сказал ему тогда: «Поздравляю вас с хорошим продуктом!». Помню я и его слова, сказанные вице-премьеру России Сергею Иванову: «Иди сюда, Сережа. Смотри, умеют ведь делать!»

— Как возникли связи с VDL? Почему именно VDL был выбран партнером?

— В модельной линейке нам обязательно был нужен хороший автобус туристического класса. Мы такой автобус в свое время создали, он был с двигателем КАМАЗа, максимально из российских компонентов. Конечно, были недочеты и в конструкции, и в интерьере. Мы решили посмотреть, как делают салон таких автобусов в Европе, в нидерландском городе Эйндховене. А в этом городе расположена штаб-квартира концерна VDL. Они узнали о нас, потом увидели наши автобусы на выставке в Москве. Им был интересен российский рынок. Приехали на завод, посмотрели и решили, что больше всего среди российских производителей их привлекает НЕФАЗ. Признаюсь, что благодаря партнерам VDL мы сделали колоссальный рывок вперед. Если бы шли эволюционным путем, этот процесс затянулся бы на годы, а так сразу получили доступ к самым современным европейским технологиям. Руководство концерна безвозмездно, я это подчеркиваю, передало нам всю конструкторскую и технологическую документацию. От создания первого образца до поставки 160 автобусов в республику прошло не более полугода! Это даже по европейским меркам было неслыханным делом. Сегодня мы выпускаем пять моделей автобусов марки «VDL-НЕФАЗ».

— Модернизация производственных мощностей происходит стихийно — по мере понимания необходимости модернизации тех или иных технологических процессов? Или вы реализуете то видение конечного результата, который у вас был тогда, когда вы заступали на должность топ-менеджера завода?

— В 1998 году задача была — удержать завод на плаву. Но как только мы вошли в рынок и усвоили его законы, сразу поняли — без обновления технологий нельзя. Наше производство состоит из нескольких, так скажем, основных этапов — заготовительное, сварочное, окрасочное и сборочное. Модернизацию мы начали именно с лакокрасочных комплексов, потому что окраска — это та же упаковка для товара. Потребителя привлекает прежде всего товарный вид. Мы с немецкими специалистами полностью реконструировали три очереди окрасочного комплекса. В нем есть камеры дробеструйной обработки изделий, есть камеры для окраски в электростатической среде, есть окрасочные роботы.

Эффективно работают шесть роботизированных сварочных комплексов фирмы ANDON Automation из Швеции. Сварку корпусов цистерн осуществляют автоматические комплексы ведущих германских фирм.

В октябре внедряем уникальный автоматический комплекс сборки-сварки цистерн из алюминиевых сплавов. Мы будем располагать лучшей в России технологией производства цистерн из алюминиевых сплавов, аналогов которой нет ни у одного отечественного производителя.

Я решил для себя, что без европейского оборудования работать нельзя. Технологии — это то, что выведет НЕФАЗ на мировой уровень: и по качеству, и по оценке нашего производства людьми. Мы часто обмениваемся опытом с зарубежными коллегами и партнерами. Их преимущество — это, конечно, технологии. Мы это понимаем и постепенно сами переходим к автоматизации производства. Уменьшая влияние человеческого фактора, мы минимизируем риск и повышаем качество. В ВТО мы вступили. Все понимают, что совсем скоро нам придется конкурировать с европейскими производителями. Мы к этому готовы.

Именно диверсификация производства позволила нам с наименьшими потерями преодолеть тяжелейший финансовый кризис, который разразился в мире в 2008 — 2009 годах. Многие предприятия просто перестали существовать, многие оказались в глубокой депрессии. Честно признаюсь, наше предприятие тоже было на грани катастрофы. Неимоверными усилиями всего коллектива мы все-таки не допустили убытков, избежали сокращения персонала и закрытия производств.

В этом году по объемам выпуска и реализации продукции практически выходим на докризисный уровень — 10 млрд рублей. За 9 месяцев выпустили продукции почти на 7,5 млрд рублей — рост по сравнению с прошлым годом 19 процентов.

Мы не планируем существенно расширять линейку производства, будем заниматься повышением качества и увеличением долей рынка. Я вам прямо скажу: нет в России предприятия, которое имело бы доли на рынке одновременно по разным направлениям.

1977 год. Первый башкирский самосвал участвует в демонстрации в Уфе.

Главный конвейер автозавода загружен полностью.